Wachstumsstrategie durch Innovation

Artikel zu Unternehmensstrategie

Viele Unternehmen klagen über gesättigte Märkte.

Umso erstaunlicher ist es, dass in vielen Branchen einzelne Unternehmen sehr erfolgreich gegen den Strom schwimmen. Sind also eher die Manager gesättigt als die Märkte? Betrachtet man die erfolgreichen Anbieter genauer, so wird deutlich, das meistens andere Geschäftsmodelle genutzt werden. Die Erfolgreichen beachten alte Regeln nicht, sondern stellen einfach andere auf. Grundlegende Innovationen gestalten sich häufig sehr einfach. Beispiel Google: Software, ohne zu bezahlen – wäre das nicht ein Traum? Es ist Realität. Das innovative Konzept dahinter nennt sich Freeconomy.

Woher kommen eigentlich die besten Ideen?

In der modernen, digitalen Welt wird zunehmend klarer, dass Wettbewerbsvorteile weniger von Kapital und Rohstoffen abhängen als vielmehr von den Köpfen der Menschen. Seit Peter Drucker (Post Capitalist Society, 1993) ist deshalb von der Schaffung einer wissensbasierten Ökonomie die Rede. Was mit Silicon Valley als Archetypus technologischer Ballungszentren anfing, wird weltweit nachgeahmt. Der Schlüssel für Erfolg ist die Innovation – die Schaffung von Neuem. Bahnbrechende Ideen alleine reichen nicht aus. Es braucht zum einen die Erfindung (die Entdeckung einer neuen Idee) und zum anderen die Kommerzialisierung (die Schaffung funktionierender Märkte auf Basis dieser Idee). Hören wir einige Management-Gurus dazu:

Michael Porter: „Heute führt der einige Weg zum Wettbewerbsvorteil über die Innovation.“
Tom Peters: „Spitzenqualität, vernünftige Preise und guter Service reichen gerade mal, um über­haupt ins Spiel zu kommen, nicht um zu gewinnen. Erneuere oder stirb.“ Peters weist darauf hin, dass der Innovationsprozess zwangsläufig chaotisch ist und in großen Unternehmen eher zufällig in Gang kommt. „Innovation geschieht nun mal nicht auf die Art, wie sie es eigentlich soll.“ Und wenn überhaupt beginnt sie meist in kleinen Projektteams, die lange genug in Ruhe gelassen wurden, um ein paar gute Ideen hervorzubringen.

Eine Fülle von Literatur beschäftigt sich mit den magischen Zutaten für Innovationen. Renommierte Autoren neben Tom Peters und Michael Porter sind die Theoretiker Paul Geroski, Costas Markides, Henry Mintzberg oder Clayton Christensen. Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric und Mitbegründer des Shareholder-Value, Anhänger des Management-Ansatzes „Fix, Close or Sell“ überlegte, wie man den Geist und die Innovationskraft kleiner Unternehmen in große Unternehmen transferieren kann.

Warum erobert das Thema Innovation derzeit die Tagesordnung in Unternehmen?

Ganz einfach, weil es zunehmend schwieriger wird, innovativ zu sein.  Einerseits sind Innovationen unver­zichtbar als Differenzierungsmerkmal, um Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu steigern. Andererseits reichen den Shareholder die Margen der 80er und 90er Jahre  bei Weitem nicht mehr aus. Der  seit den neunziger Jahren dominierende Shareholder Value Ansatz mit bestän­dig steigenden Gewinnerwa­rtungen wirkt als Anta­go­nist (Gegenhandler) gegenüber agonistischen (Handler) Bedingungen für innovative Arbeit.  Typische Antagonisten für Innovationen sind ständiger hoher Zeit­druck (Effizienzsteigerungen, Multi­tasking im Arbeitsalltag, Kurzatmigkeit), Kostendruck (Organisationskriege, Cost-Cutting, Outsourcing, Bench­mar­king, Best Practice), Führungsdefizite (lt. Gallup 2008 Produk­tivitätseinbussen in Höhe von 154 Mrd. Euro durch Führungsfehler) zunehmende Administra­tion und Angst. Agonisten sind Muße, Transparenz, mini­male Reglemen­tierungen, Fehler­kul­tur, Wertschätzung von Querdenkern (nicht Querulanten), unplugged Rahmen­bedin­gungen und Empowerment-Füh­rungs­kräfte.

Versuchen Sie einmal frei und unbe­schwert zu atmen, wenn die Luft dünner wird und sie gewürgt werden.

Heureka-Momente

In der Geschichte sind Firmen eher über ihre großen innovativen Ideen gestolpert, als dass sie diese planten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Innovationen häufig mit der Genialität weniger Einzelner assoziiert. Thomas Alva Edison (1847-1931) zog die Arbeitsmoral dem kreativen Umfeld vor. „Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“ Eine Episode, die als „Phono­gra­phen-Nachtwache“ in die Geschichte einging, erzählt, dass Edison ein Forscherteam einsperrte und erst drei Tage später wieder herausließ, als sie einen verbesserten Phonographen vorweisen konnten.

Der britische Forscher William Shockley sammelte 1955 einige der hellsten Köpfe im Bereich Elektro­nik in seinem Halbleiterlabor in Palo Alto, Kalifornien um sich. Aufgrund seines furchtbaren Führungs­stils verließen ihn acht der besten Wissenschaftler und gründeten ihr eigenes Unternehmen, Fairchild Semiconductor.

Immer mehr Unternehmen erkennen heute, wie sehr ihr Erfolg davon abhängt, Bedingungen zu schaf­fen, die zur Innovation anregen. Genauso klar ist, dass Innovationen keinen Gewinn bringen, so­lange aus ihnen keine kommerziellen Produkte gemacht werden.

Das Dilemma der Neuerer

Nach Clayton Christensen haben große Unternehmen, gleich wie erfolgreich sie sind, einen eingebau­ten Nachteil, wenn es um Innovationen geht. Sie neigen institutionell dazu, auf kontinuierliche Ver­besserungen dessen zu setzen, was sie bereits tun. Gleichzeitig tun sie sich schwer damit „Störtech­no­lo­gien“ zu entwickeln also radikale methodische Veränderungen oder Neuerungen. Christensen zufolge haben erfolgreiche Unternehmen per se eine Aversion gegen jede Form radikaler Innovation.

Die beiden Londoner Wirtschaftswissenschaftler Paul Geroski und Costas Markides vertreten die Ansicht, dass viele große Unternehmen grundsätzlich falsch an Innovationen herangingen, wenn sie sich einzig auf Aspekte wie optimale Nutzung und Kommerzialisierung konzentrierten. Die Kompe­ten­zen für Neuerungen und Kommerzialisierung seien nicht bloß vollkommen unterschiedlich sondern widersprüchlicher Natur. Firmen, die gute Erfindungen hervorbringen – die Kolonisten oder Pioniere – sind selten in der Kommerzialisierung gut, dem Hoheitsgebiet der Konsolidierer. Wenige Firmen seien gut in Beidem. Danach seien kleine Start-Up-Unternehmen ideale Kolonisierer, die neue Technologien und neue Marktnischen schaffen. Große Firmen seien ideale Konsolidierer, die imstande sind, Märkte zu organisieren und Ideen in Produkte umzusetzen, die sich wirtschaftlich herstellen und in einem Massenmarkt vertreiben lassen. Das heißt, dass Versuche großer Firmen, mehr wie Entrepreneure zu werden – die Kultur und die Struktur von kleinen Firmen zu übernehmen – größtenteils Zeitverschwendung seien.

Skunk Works als Lösung

Tom Peters teilt die Meinung Geroskis und Markides‘ nicht. In seinem Buch Leistung aus Leidenschaft beschreibt er Skunk Works als „hochgradig innovative, schnell voranschreitende und ansatzweise exzentrische Abläufe in den Randbereichen der Unternehmen.“ Der Begriff Skunk Works geht auf ein Lockheed-Entwicklungszentrum in Burbanks zurück. Ähnliches gab es bei IBM und wurde Insellabor genannt. Die PC-Entwicklung fand in einer separaten, streng geheimen Entwicklungsabteilung in Boca Raton, Florida statt, wo man einem kleinen Entwicklerteam diese Arbeit anvertraute. Das Palo-Alto-Forschungszentrum von Xerox oder die Bell-Laboratories von AT&T waren vergleichbar.

Ideen in die Praxis umsetzen

Unternehmen erkennen heute zunehmjend, dass die eigentliche Herausforderung bei der Innovation in der effektiven Umsetzung der Ideen liegt. In einem Bericht des Henley Management College, Going Beyond the Idea, wird auf fünf Schlüsselfaktoren hingewiesen, mit denen sich Entdeckungen in Umsätze wandeln lassen:

1. Konzentration auf die Probleme der Kunden anstelle des blinden Verfolgens einer Idee
2. An der Umsetzung muss ein begeistertes Team unter Anleitung eines begeisterten Führungskraft arbeiten. Alle müssen gleich stark am Erfolg interessiert sein. Die Geschäfts­idee darf nicht zu früh vom Erfinder getrennt werden.
3. Gemeinsame Sprache für die Kommunikation wie für die Erfolgsmessung. Innovationen werden oft in unpassende Jahresbudgets und Investitionspläne gezwängt.
4. Viele Unternehmen überschätzen den Nutzen ihrer Fertigkeiten und die Mittel für die Verbraucher.
5. Interne und externe Netzwerke. Interne Netzwerke helfen, die Unternehmensinteressen zu stimulieren und unternehmerische Schikanen zu überwinden. Externe Netzwerke helfen bei der Beantwortung dreier Fragen, die jede Unternehmensleitung stellt, wenn ihr neue Ideen präsentiert werden: Sind sie realistisch? Können wir damit gewinnen: Lohnt es sich, damit zu gewinnen?

Sechs Verhaltensmerkmale in kreativen Unternehmen

Glaubt man der internationale Innovationsberatung ?What If! Zeichnen die meisten innovativen Unternehmen sechs Verhaltensmerkmale aus:

1. Frische: Absichtlich Strukturen schaffen, die neue Denkweisen ins Unternehmen bringen
2. Gewächshäuser: Ideen brauchen Raum zum Wachsen, z. B. einen Bereich, in dem destruktiv kritische und vorurteilsbeladene Kommentare verboten sind
3. Echtheit: Es muss klar sein, ob die innovativen Ideen Einfluss auf das wirkliche Leben haben
4. Schwung: Langsamkeit killt eine Idee. Mitarbeitervorschläge müssen innerhalb von 48 Stunden von Managern bearbeitet werden.
5. Klare Signale: Bei der Arbeit sagen Leute nur selten, welche Art von Feedback sie sich wün­schen, Kreativität stimulierende oder Analyse. Häufig werden innovative und unausgereifte Ideen durch Analysen erdrückt.
6. Mut: Die fünf Haupthindernisse des Muts sind: Angst, Mangel an Selbsterkenntnis, Mangel an Vision, negative Gewohnheiten und ein wenig unterstützendes Umfeld

Ballungszentren und innovative Netzwerke

Michael Porter beschäftigte sich mit Ballungszentren spezialisierter Unternehmen, die außergewöhn­liche Wettbewerbserfolge vorzuweisen haben. Zum Beispiel das Silicon Valley. ES liegt um die Stanford University und bildet einen 30 Meilen breiten Korridor zwischen San Francisco und San Jose. Mit über 7.000 Software und Elektronikfirmen, die auf dem Höhepunkt des Dot.com –Booms einen Marktwert von 450 Mrd. Dollar hatten. Porter führt den Erfolg darauf zurück, dass diese Unter­nehmen hochgradig vertikal (Lieferanten, Konsumenten) und horizontal (andere Technologien) integriert sind. Obwohl in einer globalen, vernetzten Welt der geografische Ort kein wesentlicher Standortfaktor mehr sein sollte, scheint das Gegenteil der Fall zu sein: Die Nähe zu anderen Technologien ist wichtiger denn je. Porter nennt dies das „Paradoxon des Standortes“. Im Jahr 2000 hat das Milken Institute in einer Studie acht Grundelement für die Entstehung von Ballungsräumen ausgemacht. Das erste und wichtigste ist die Anwesenheit von modernen Forschungseinrichtungen und Spitzenausbildungszentren. Ein dichtes Netzwerk von Forschungsinstitutionen, Entrepreneuren und risikofreudigen Ventrue-Capital-Gebern ist das zweitwichtigste Element.

Trends

Lange Zeit fand der Ideenaustausch innerhalb des Unternehmens statt. Hier zeichnet sich eine Änderung durch den anhaltenden Erfolg der Open-Source-Software-Bewegung ab. Große Handelsunternehmen beginnen sich mit dem Kooperationsprinzip der offenen Innovationen anzufreunden. In einem Artikel des Harvard Business Review, Open Market Innovation, zählen Darrel Rigby und Chris Zook Vorteile der offenen Innovation auf: Es werden mehr Ideen generiert und eine breitere Wissensbasis zugänglich, was maßgebliche Verbesserungen bei Kosten, Qualität und Geschwindigkeit von Innovationen bewirkt. Eine Lizenzierung an Dritte kann ein Stimulus sein, intern generierte Ideen stärker zu nutzen. Diese der offenen Innovation zugrunde liegenden Einstellungen unterscheiden sich radikal von den bisherigen Innovationsansätzen. So kann ein Unternehmen intellektuelles Eigentum anderer kaufen und ihnen die Möglichkeit geben von den Ressourcen eines großen Unternehmens zu profitieren. C. K. Prahalad und V. Ramaswamy schreiben in ihrem neuen Buch Die Zukunft des Wettbewerbs: Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, „Gemeinsame Wertschöpfung ist etwas vollkommen anderes, als kundenorientiert zu sein. Hier geht es nicht um Firmen, die sich bestimmte Kunden zur Zielgruppe nehmen und eine gewisse Sensibilität für ihre Bedürfnisse entwickeln. Hier geht es darum, die Verbraucher in die Lage zu versetzen, selbst gleichberechtigten Problemlöser zu sein, damit man mit ihnen gemeinsam Werte schafft.„
Die Risiken von Innovationstransfers an einen Konkurrenten sind natürlich nach wie vor real.

Von Dr. Hartwig Maly

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