NO. 12 Was ist Change-Management?

Herzlich willkommen zu unserem zwölften Podcast. Wir klären heute die Frage, was man unter Change-Management versteht.

Liebe Podcast-Freunde, vor einem Jahr habe ich ein Angebot erstellt für ein mittelständisches Unternehmen, das interessiert war, Chancen und Risiken von Change zu verstehen und methodische Vorgehensweisen kennenzulernen.

Bevor ihr beginnt, das Angebot zu lesen, einige kurze Anmerkungen zu CHANGE.

CHANGE ist die Kurzfassung von CHANGE- oder Veränderungsmanagement. Es geht hierbei darum, Veränderungen in Unternehmen professionell zu managen.

Warum eigentlich Veränderungs-Management?

Im Rahmen zunehmender Globalisierung und Digitalisierung nehmen die Anforderungen an Unternehmen zu, sich Veränderungen schneller anzupassen als dies in der Vergangenheit erforderlich war, um zu überleben oder sich erfolgreicher zu behaupten. Veränderungen können kontinuierlich verlaufen, also in vielen kleinen Schritten – oder sprunghaft. Denkt bitte an Pandemien, Kriege, neue Technologien oder die Entwicklung von Vertrauen in Teams, unter Umständen aus verschiedenen Kulturkreisen. Wie kann ich Veränderungen antizipieren. Muster erkennen, bevor sie wirklich bedeutsam für mein Unternehmen werden. Eine hohe Welle nicht als Bedrohung empfindend sondern als Chance, mich von der Welle tragen zu lassen, auf ihr zu surfen. Klingt einfach, ist es aber nicht. Nur jedes dritte CHANGE-Vorhaben ist erfolgreich, erhöht die Wertschöpfung eines Unternehmens. Häufig, weil das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter oder Kunden nicht angemessen berücksichtigt wird. CHANGE-Vorhaben im 21. Jahrhundert sind sehr Komplexe Vorhaben und deshalb nur sehr eingeschränkt planbar.

Auszug des Angebots (…) 

Gegenstand dieses Angebots sind Workshops, die dazu beitragen, Change-Vorhaben erfolgreicher zu managen mit den Zielen: 

STEP 1-Workshop: Kenntnis wichtiger Konzepte; gemeinsame Sprache 
STEP 2-Workshop: Entwicklung eines umsetzbaren Change-Modells 
STEP 3-Coaching: Implementierung des Change-Modells im Unternehmensalltag 

Seminar Dummy

STEP 1: CHANGE-Management – Aufbau

DAUER

2 Gruppen á max. 12 Teilnehmer, jeweils 2 Tage, jeweils 1 Moderat

Ziel

Kenntnis wichtiger Konzepte; gemeinsame Sprache 

Ohne Change ist alles nichts? Aber was ist es mit? Viele scheinen es zu machen. Allerdings, viele scheinen zu scheitern. Ca. 70 Prozent. Wow. Warum? Sind sie zu zahlenfixiert? Nach dem Großmeister Peter Drucker: Du kannst nur managen, was Du messen kannst. Und die Menschen dabei? Irgendwie vergessen. Wirklich nur vergessen? Oder lästig, sie mit betriebswirtschaftlichen Schablonen zu erfassen?  Change ohne Kommunikation ist nichts. Kommunikation ist häufig Missverständnis. Faktisch und emotional. Change ohne Beteiligung aller bedeutet Misserfolg. Kommunikationsmittel? Kommunikationsrituale? Oder: Du kannst nur vermitteln, was Du benennen kannst. Um es klar zu sagen, es geht darum, die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu steigern. Wie kann ich mich und meine Leute dabei durch den Change-Prozess führen. Voilá, so einfach und doch so schwierig.  

Ein roter Fadenfür unseren CHANGE-Workshopin STEP 1könnte nach KeithFerrazziso aussehen:

  1. Ohne den Willen, sich zu verändern, geht gar nichts. 
  2. Alte Muster müssen durch neue ersetzt werden. Organisatorische ´Suchtproblematik´.  
  3. Teamplayern fällt es leichter, sich zu verändern. 
  4. Ein Partner im Geiste macht die Sache einfacher. 
  5. Hierarchien erschweren Change-Prozesse. 
  6. Immenser Einfluss des Umfelds. 
  7. Ohne Selbstreflexion geht gar nichts. 
  8. Ein neuer Blickwinkel kann Wunder bewirken. 
  9. Auch kleine Fortschritte sollten gefeiert werden. 
  10. Der Wille zum Richtungswechsel ist wichtiger als das Ziel. Agiles Change. 

Ängste und Hoffnungen dabei. Einige Anmerkungen/ Fragen

  • Welche Ausreden fallen Ihnen zu Change ein? 
  • Geht es auch ohne CHANGE? 
  • Nur ein Projekt, zeitlich begrenzt oder Veränderung der Unternehmenskultur, der Unternehmens-Gene? 
  • Nur noch wenige Jahre bis zum Vorruhestand. 
  • Beim nächsten Vorstand wird es ohnehin wieder anders gemacht. 
  • Abnicken und weiter machen, wie zuvor. 
  • An wem halte ich mich fest? 
  • 70 Prozent Flops!!! Wow. Und wir dabei? 
  • Gibt es Kardinalfehler? Erfolgsfaktoren? 
  • Wie erkenne ich ein echtes Committment zu Change? 
  • Machtverlust!!! Was macht Verlust?  
  • Wie umgehen mit Kahnemans und Tverskys Konzept der Verlustaversion? 
  • Tom DeMarco: Projekte brauchen Risikobereitschaft. Risikobereitschaft braucht Sicherheiten. 
  • Sind unsere Mindset so agil, wie sie es für ein erfolgreiches CHANGE-Projekt sein müssen?  
  • Umgang mit vermeindlichen Nörglern. Sind sie in Wirklichkeit ein unverzichtbares Geschenk? 

Seminar Dummy

STEP 2: Benchmarking / Best Practice–WorstPractice | Zähmung Komplexität

DAUER

Mit allen Teilnehmern aus STEP 1, 2 Tage, u.U. zwei Trainer: Maly, Schiffmacher 

Ziel

Entwicklung eines umsetzbaren Change-Modells 

Einfach, verständlich, praxisnah, fokussiert auf Wesentliches. Dazu auf den Prüfstand gestellt: 

  1. Aktuelle Change-Modelle z. B. von Kübler-Ross, Ferrazzi, Kotter, NPI  
  2. Erfahrungen mit eigenen Change-Projekten 
  3. Ausgewählte erfolgreiche und gescheiterte Change-Vorhaben (M& A, Process-Reengineering etc.) 
  4. Studien (KPMG, Hammer & Champy etc.) 

Hierbei sollen für den Erfolg von Change essentielle Kennzahlen ermittelt werden, Key-Performance-Indikatoren (KPI), Key-Goal-Indikatoren (KGI) sowie kritische Erfolgsfaktoren (CSF). Aus ihnen wird mittels einer spannenden, modernen  Methode der Systemtheorie  ein Ursache-Wirkungsmodell  abgeleitet (Auszug  s. Abbildung 1). Das Ziel ist, Komplexität zu reduzieren und umsetzbar zu machen (TamingComplexitiy).

TamingComplexity
Abb. 1: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Diagramms

Verschiedene  strategische Szenarien werden auf ihre Praxistauglichkeit hin überprüft  
(S: Abb. 2) 

  1. Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit 
  2. Verträglichkeit mit Unternehmenskultur, Leitwerten (Corporate Mission, Corporate Behaviour) 
  3. Change-Historie im Unternehmen (S. Abb. 3) 
  4. Komplexität und Intensität des Wandels (Staehle: 1. Ordnung, 2. Ordnung) 
  5. Art des Change-Managements (Kultursensibler Prozessmoderator, autoritärer Macher) 
  6. Organisatorischer Charakter eines zum strategischen Szenario passenden Pilotprojektes  (Übertragbarkeit, Handhabbares Risiko, Attraktives Kosten/ Nutzen- Verhältnis) 
  7. Geeignetes Vorgehensmodell (Agil? Design Thinking?)  
  8. Charakter des Change-Vorhabens: Projekt oder Kulturwandel (Änderung Unternehmensgene) 
Strategisches_Szenario
Abb.2: Auswahl geeigneter strategischen Szenarios für ein Change-Vorhaben
Change_Vorhaben
Abb. 3: Mögliche Historie Change-Vorhaben

Seminar Dummy

STEP 3: Ritualisierung

DAUER

Coaching – Umfang noch zu bestimmen (Präsenz, Videoschaltung etc.) 

Ziel

Implementierung des Change-Modells im Unternehmensallttag 

Damit ein Change-Vorhaben Chancen auf Erfolg hat, ist offene Kommunikation unverzichtbar. Kommunikation über die übliche Art organisatorischer Änderungen (Technischer Ansatz: Prozesse, Effizienz-, Effektivitätsansatz) und über die Modellierung von Ängsten und Hoffnungen über Prozessen (Sozio-technischer Ansatz). Idealerweise nach dem Ansatz der ´Offenen Bücher´ (Open Book Philosophy, T. Gilbert, Performance Engineering). Alle Beteiligten wissen ´alles´ und verstehen es auch.  

Tom DeMarco schreibt in seinem Roman über Multi-Projektmanagement ´Der Termin´, Projekte bringen Risiken mit sich. Allerdings, ohne Risiken ist ein Projekterfolg unmöglich. Um sich auf Risiken einzulassen, brauchen die, am Projekt Beteiligten, Sicherheiten. Dummerweise sollten nach Kahnemans und Tverskys Konzept der Verlustaversion, die Sicherheiten,  Risiken und Verluste überkompensieren. Um 100 Euro Verlust zu kompensieren, braucht es danach mindestens 200 Euro Gewinn. 

Wenn all die Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen für ein kontrollierbares Change-Vorhaben benannt sind,  sollten regelmäßige Kommunikationstreffen stattfinden: 

  1. I. Quartal – einmal im Monat 
  2. II. – IV. Quartal – einmal im Quartal 
  3. Jährliche Abstimmung (PDCA-Zyklus) 

Die Trainer Maly und Schiffmacher stehen für fast 70 Jahre Erfahrung in Praxis und Theorie in den Bereichen Reorganisation (19 Mrd. Merger), Führung, Kommunikation, Konflikte und Projekte. Mit vielen Höhen, Tiefen und Grenzerfahrungen.  

Kurze Anmerkung zur Methode: Prof. Hüthers Ansatz, in der Geborgenheit der Gruppe, spielerisch Grenzerfahrungen zu machen. 

Fragen & Anregungen

Es gibt Fragen zu den Podcasts oder gar Themenvorschläge ? Wir freuen uns! Schreibt uns…

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