Viel Leadership, wenig Anstand

Über den Verlust gesellschaftlicher Selbstverständlichkeiten, die feinen Unterschiede zwischen Macht und Autorität und eine Managementwelt, die sich gelegentlich selbst im Weg steht.

Wir leben in einer bemerkenswerten Zeit.

Künstliche Intelligenz schreibt Geschäftsberichte, Algorithmen entscheiden über Kreditwürdigkeit, und irgendwo arbeitet vermutlich bereits ein Entwickler daran, die letzte verbliebene menschliche Entscheidung durch einen automatisierten Workflow zu ersetzen.

Wir sprechen über Transformation, Leadership, Resilienz und die Zukunft der Arbeit. Wir diskutieren über New Work, entwickeln Corporate Values und investieren beträchtliche Summen in die Frage, wie Menschen besser zusammenarbeiten können.

Und dann genügt eine gewöhnliche Besprechung, um festzustellen, dass es mit den elementaren Regeln des menschlichen Zusammenlebens noch immer gewisse Schwierigkeiten gibt.

Da wird ein Kollege vor versammelter Mannschaft bloßgestellt. Ein Vorgesetzter unterbricht seinen Mitarbeiter zum wiederholten Mal, weil er dessen Ausführungen offenbar für entbehrlich hält. Eine Führungskraft reklamiert den Erfolg für sich, während sie die Verantwortung für einen Fehlschlag großzügig an ihre Mitarbeiter verteilt.

Alles ganz normaler Managementalltag?

Vielleicht. Aber gerade das sollte uns zu denken geben.

Denn was sagt es über unsere Vorstellung von Fortschritt aus, wenn wir technisch immer leistungsfähiger werden, während uns die Beherrschung einiger vergleichsweise einfacher menschlicher Umgangsformen zunehmend schwerzufallen scheint?

Die merkwürdige Karriere des Anstands

Anstand. Was für ein altmodisches Wort.

Es klingt nach Sonntagskleidung, guten Manieren und einer Zeit, in der man sich noch darüber verständigte, was sich gehört und was eben nicht.

Heute sprechen wir lieber von Respect, Diversity, Psychological Safety und Corporate Culture. Das klingt internationaler, moderner und lässt sich hervorragend auf PowerPoint-Folien unterbringen.

Nur stellt sich die Frage, ob wir mit der sprachlichen Modernisierung auch menschlich vorangekommen sind.

Anstand besitzt eine interessante Eigenschaft: Er zeigt sich gerade dann, wenn niemand ihn ausdrücklich einfordert und keine Sanktion droht.

Wer sich anständig verhält, weil andernfalls ein Compliance-Verfahren eingeleitet werden könnte, demonstriert zunächst einmal Regelbewusstsein.

Wer einen anderen Menschen fair behandelt, obwohl er ihm ohne Konsequenzen einen Nachteil zufügen könnte, zeigt etwas anderes.

Charakter.

Und damit betreten wir ein Terrain, das sich den üblichen Managementinstrumenten weitgehend entzieht.

Wie misst man Anstand? Mit einer Employee-Satisfaction-Survey? Einem weiteren 360-Grad-Feedback? Oder einem neuen Kulturworkshop, bei dem sich alle Beteiligten darauf verständigen, künftig noch wertschätzender miteinander umzugehen?

Vielleicht sollten wir zunächst etwas Einfacheres versuchen.

Wir könnten beobachten, wie Menschen miteinander umgehen, wenn ihre Interessen kollidieren.

Wie verhält sich der Geschäftsführer gegenüber einem Mitarbeiter, der ihm widerspricht? Wie spricht ein Abteilungsleiter über einen Kollegen, der gerade nicht im Raum ist? Wie behandelt ein erfolgreicher Manager Menschen, von denen er beruflich nichts mehr zu erwarten hat?

In solchen Situationen erfahren wir gewöhnlich mehr über einen Menschen als aus jeder noch so sorgfältig formulierten Werteerklärung.

Zivilisation verlangt Selbstbeherrschung

Der Soziologe Norbert Elias hat sich in seinem Werk Über den Prozeß der Zivilisation ausführlich mit der historischen Entwicklung gesellschaftlicher Verhaltensstandards und der zunehmenden Selbstkontrolle des Menschen beschäftigt.

Ein Gedanke, der auch für unsere Gegenwart interessant bleibt.

Zivilisation zeigt sich unter anderem darin, wie Menschen ihre Impulse kontrollieren und ihr Verhalten auf das Zusammenleben mit anderen abstimmen.

Das klingt selbstverständlich. Ist es aber keineswegs.

Wir alle kennen den Impuls, einen unangenehmen Gesprächspartner zurechtzuweisen, eine unliebsame Meinung lächerlich zu machen oder einen persönlichen Angriff mit gleicher Münze zurückzuzahlen.

Die entscheidende Frage lautet, was wir mit diesem Impuls anfangen.

Müssen wir jede Provokation erwidern? Muss jede Meinungsverschiedenheit zum persönlichen Konflikt werden? Und seit wann gilt die Fähigkeit, andere Menschen möglichst wirkungsvoll herabzusetzen, als Zeichen besonderer Durchsetzungsstärke?

Wer ständig seine Überlegenheit demonstrieren muss, weckt jedenfalls Zweifel an ihrer Selbstverständlichkeit.

Das gilt in gesellschaftlichen Auseinandersetzungen ebenso wie in Unternehmen.

Dabei verlangt Zivilisation keine permanente Freundlichkeit. Menschen dürfen streiten. Sie müssen sogar streiten können, wenn unterschiedliche Interessen und Überzeugungen aufeinandertreffen.

Allerdings sollten sie dabei die Fähigkeit bewahren, zwischen einer Sache und der Person zu unterscheiden, die sie vertritt.

Eine Fähigkeit, deren Bedeutung man spätestens dann erkennt, wenn sie fehlt.

Management zwischen Autorität und Machtdemonstration

Wer sich länger mit Führung beschäftigt, begegnet irgendwann einer eigentümlichen Verwechslung.

Macht wird mit Autorität gleichgesetzt.

Dabei kann ein Manager über beträchtliche formale Macht verfügen, ohne bei seinen Mitarbeitern besondere Achtung zu genießen.

Er kann Anweisungen erteilen, Zielvereinbarungen formulieren, Budgets streichen und Karrieren beeinflussen.

Das alles gehört zu den Möglichkeiten seiner Position.

Ob seine Mitarbeiter ihm auch vertrauen, ist eine andere Angelegenheit.

Autorität entsteht aus der Erfahrung, dass jemand urteilsfähig handelt, Entscheidungen verantwortet und andere Menschen auch unter Druck fair behandelt.

Und genau hier beginnt die Schwierigkeit.

Stellen wir uns eine typische Situation vor.

Ein Projekt verfehlt einen wichtigen Meilenstein. Der Kunde ist unzufrieden, die Geschäftsführung verlangt Erklärungen, und die Stimmung im nächsten Steering Committee dürfte entsprechend ausfallen.

Wie reagiert der verantwortliche Manager?

Sucht er nach den Ursachen? Prüft er, welche Annahmen falsch waren, welche Entscheidungen zu spät getroffen wurden und welche Probleme möglicherweise zu lange ignoriert wurden?

Oder beginnt die Suche nach einem Schuldigen?

Die zweite Variante hat einen gewissen kurzfristigen Charme. Man kann Handlungsfähigkeit demonstrieren, Verantwortlichkeiten betonen und die eigene Position schützen.

Das Problem: Die Organisation lernt daraus.

Die Mitarbeiter lernen, welche Informationen sie künftig besser zurückhalten, welche Risiken sie möglichst spät melden und welche unangenehmen Wahrheiten sie gegenüber ihren Vorgesetzten besser nicht aussprechen.

Ein beeindruckendes Ergebnis für jemanden, der sich vermutlich gleichzeitig über mangelnde Eigeninitiative beklagt.

Führung zeigt ihren Charakter besonders deutlich im Umgang mit schlechten Nachrichten.

Wer nur positive Meldungen erträgt, wird irgendwann auch nur noch positive Meldungen bekommen.

Ob sie stimmen, steht auf einem anderen Blatt.

Wenn Wertschätzung zur Managementfolklore wird

Kaum ein Begriff hat in der modernen Führungssprache eine ähnlich bemerkenswerte Karriere gemacht wie die Wertschätzung.

Sie erscheint in Unternehmensleitbildern, Führungskräftetrainings und Personalentwicklungsprogrammen.

Mitarbeiter sollen sich gesehen, gehört und ernst genommen fühlen.

So weit, so vernünftig.

Nur besitzt Wertschätzung einen entscheidenden Nachteil: Sie lässt sich auf Dauer nicht überzeugend simulieren.

Ein Mitarbeiter merkt durchaus, ob sich sein Vorgesetzter tatsächlich für seine Argumente interessiert oder lediglich die nächste Gesprächstechnik aus dem vergangenen Leadership-Seminar ausprobiert.

Er erkennt auch, ob eine Entschuldigung ernst gemeint ist oder vor allem der Schadensbegrenzung dient.

Und er beobachtet sehr genau, ob die viel beschworenen Unternehmenswerte auch dann gelten, wenn ihre Einhaltung unbequem wird.

Man stelle sich einen Vertriebsleiter vor, der seine Jahresziele regelmäßig übertrifft, zugleich aber Mitarbeiter systematisch einschüchtert, Kollegen gegeneinander ausspielt und jede Kritik als Angriff auf seine Person versteht.

Was geschieht?

Wird sein Verhalten thematisiert? Hat es Konsequenzen? Oder erklärt die Geschäftsführung, er sei eben ein schwieriger Charakter, aber für das Geschäft unverzichtbar?

Die Entscheidung sagt mehr über die Unternehmenskultur aus als das komplette Leitbild im Eingangsbereich.

Die eigentlichen Werte eines Unternehmens lassen sich an den Verhaltensweisen erkennen, die es belohnt oder toleriert.

Und manchmal ist diese Erkenntnis für die Geschäftsführung ausgesprochen unangenehm.

Anstand darf etwas kosten

Es wäre bequem, Anstand als eine Art gesellschaftliches Schmiermittel zu betrachten, mit dem sich das Zusammenleben etwas angenehmer gestalten lässt.

Bitte freundlich bleiben. Andere ausreden lassen. Konflikte sachlich lösen.

Alles richtig.

Nur beginnt die ernsthafte Beschäftigung mit Anstand dort, wo er mit eigenen Interessen kollidiert.

Was geschieht, wenn ein Großkunde eine Forderung stellt, die wir für unfair halten? Wenn ein leistungsstarker Mitarbeiter wiederholt andere herabwürdigt? Wenn eine Führungskraft erkennt, dass eine eigene Entscheidung erheblichen Schaden angerichtet hat?

Und wie verhalten wir uns, wenn das Eingeständnis eines Fehlers die nächste Beförderung gefährden könnte?

In solchen Situationen wird aus einer angenehmen gesellschaftlichen Tugend eine persönliche Herausforderung.

Anstand kann den Verzicht auf einen Vorteil verlangen.

Ein Unternehmen mag dadurch kurzfristig Geld verlieren. Eine Führungskraft möglicherweise an Einfluss einbüßen.

Trotzdem kann die Entscheidung richtig sein.

Denn wirtschaftlicher Erfolg allein beantwortet keine moralische Frage.

Das bedeutet keineswegs, dass Führungskräfte auf Konsequenz verzichten sollten. Wer Leistung verlangt, darf auf die Einhaltung vereinbarter Standards bestehen. Wer einen Mitarbeiter kritisiert, muss seine Worte nicht in freundliche Belanglosigkeiten verpacken.

Ein klares Nein kann anständiger sein als ein unehrliches Vielleicht.

Entscheidend ist, ob die Beteiligten bei aller Härte der Auseinandersetzung ihre persönliche Würde behalten.

Was hat das alles mit guter Führung zu tun?

Eine ganze Menge.

Denn Führung bedeutet, Einfluss auf das Handeln anderer Menschen auszuüben.

Und je größer dieser Einfluss wird, desto wichtiger wird die Fähigkeit, mit ihm verantwortlich umzugehen.

Man könnte deshalb vier einfache Fragen in die nächste Führungskräfteentwicklung aufnehmen:

1. Wie gehe ich mit Menschen um, die mir widersprechen?

Wer Widerspruch als Illoyalität versteht, wird kaum eine Organisation entwickeln, in der Probleme rechtzeitig angesprochen werden.

2. Wie verhalte ich mich, wenn mir ein Fehler unterläuft?

Die Bereitschaft, eigene Entscheidungen kritisch zu prüfen, lässt sich schwerlich von Mitarbeitern verlangen, wenn die Führung selbst dazu nicht bereit ist.

3. Welche Verhaltensweisen dulde ich, solange die Ergebnisse stimmen?

Diese Frage dürfte manche Diskussion über Unternehmenskultur erheblich verkürzen.

4. Was geschieht mit Menschen, die in unserem Unternehmen keinen Erfolg haben?

Gerade der Umgang mit Schwächeren, Gescheiterten oder Ausgeschiedenen offenbart, wie ernst eine Organisation ihre menschlichen Grundsätze nimmt.

Solche Fragen lassen sich schlecht mit den üblichen Managementfloskeln beantworten. Sie verlangen konkrete Beispiele und gelegentlich die Bereitschaft, das eigene Verhalten weniger wohlwollend zu betrachten.

Das könnte durchaus produktiv sein.

Eine Frage der persönlichen Reife

Vielleicht sollten wir den Begriff Anstand wieder etwas ernster nehmen.

Er ist weder nostalgisch noch bürgerlich verstaubt. Er verlangt auch keine Rückkehr zu gesellschaftlichen Konventionen, die Menschen früher aufgrund ihrer Herkunft, ihres Geschlechts oder ihrer Stellung unterschiedlich behandelten.

Anstand braucht keine gesellschaftliche Rangordnung.

Er verlangt vielmehr die Einsicht, dass die Würde eines Menschen nicht von seinem beruflichen Status, seiner wirtschaftlichen Leistung oder seiner Übereinstimmung mit unseren Ansichten abhängt.

Das ist ein anspruchsvoller Gedanke.

Vor allem für Menschen, die über viele Jahre daran gewöhnt wurden, ihren persönlichen Wert hauptsächlich über Erfolge, Einfluss und gesellschaftliche Anerkennung zu definieren.

Der Vorstandsvorsitzende besitzt mehr Entscheidungsbefugnisse als der Auszubildende. Daraus folgt allerdings keine größere menschliche Würde.

Ein ebenso einfacher wie bemerkenswert häufig übersehener Unterschied.

Und vielleicht sollte man sich diesen Gedanken gerade in den oberen Führungsetagen gelegentlich in Erinnerung rufen.

Dort, wo die Dienstwagen größer werden, die Büros geräumiger und der Widerspruch seltener.

Fortschritt ohne Anstand?

Unsere Gesellschaft verfügt über faszinierende technische Möglichkeiten.

Künstliche Intelligenz wird zahlreiche Tätigkeiten verändern. Unternehmen werden neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Wir werden schneller Informationen verarbeiten, komplexere Zusammenhänge analysieren und Entscheidungen mit immer leistungsfähigeren Systemen vorbereiten können.

Aber keine dieser Entwicklungen nimmt uns die Frage ab, wie wir miteinander umgehen wollen.

Ein Algorithmus kann berechnen, welche Mitarbeiterstelle wirtschaftlich entbehrlich erscheint.

Wie wir dem betroffenen Menschen begegnen, bleibt unsere Verantwortung.

Ein Managementsystem kann Zielabweichungen erkennen und Verantwortlichkeiten dokumentieren.

Ob wir einen Fehler zum Anlass nehmen, gemeinsam etwas zu lernen, oder jemanden öffentlich vorzuführen, entscheidet kein Dashboard.

Und ein Führungsleitbild kann den Begriff Respekt noch so oft enthalten.

Glaubwürdig wird er erst durch das Verhalten derjenigen, die sich darauf berufen.

Vielleicht wäre es deshalb an der Zeit, bei all den Diskussionen über die Zukunft von Management und Gesellschaft wieder eine etwas ältere Frage zu stellen.

Was für ein Mensch möchte ich eigentlich sein, wenn ich Macht über andere Menschen habe?

Eine unbequeme Frage, gewiss.

Aber eine, die sich weder mit einem neuen Leadership-Modell noch mit der nächsten Managementmode erledigen lässt.

Wir können nahezu alles beschleunigen: Kommunikation, Produktion, Informationsverarbeitung und Entscheidungsprozesse.

Die persönliche Reife wächst dadurch nicht automatisch mit.

Und eine Gesellschaft, die technisch immer mehr kann, sollte sich gelegentlich fragen, ob sie menschlich noch weiß, was sich gehört.

Anstand erkennt man schließlich nicht daran, wie jemand über Werte spricht. Sondern daran, wie er andere behandelt, wenn es für ihn selbst unbequem wird.